新七天CEO左英杰：我为什么要做代运营

　　中国的制造企业其实不具备零售能力，大部分重点还是在产品研发和渠道管理上面。制造企业做的是B2B的业务，不管是面对国美，还是面对底层的经销商，B2B业务占90%以上。真正的零售业务还是要交给专业的人来做。

　　制造企业面对电子商务新兴渠道分为两种，一种是像京东这样的零售企业，是纯粹的B2C企业，对于制造企业来说比较好打交道，因为他跟他本身的业务不冲突。它把货供给京东，由京东管理货品、销售、配送。

　　但天猫是一个B2B2C的业务，厂家不具备这种能力。品牌自己去搭建旗舰店，由于供应链的应对能力和配送服务的端到端的建设不够，很多企业做零售业务失败。现在唯一做零售业务成功的家电企业只有海尔。

　　品牌做电子商务、做零售，需要建设具备三个能力，一是前端的运营能力，二是供应链整合能力，三是配送服务能力。这三个能力是一个企业做电子商务成功三个因素。

　　以前端运营为例，很多企业不具备这个能力。很多传统企业老总是这样的思维：进入天猫——点电器城——找到液晶电视——找创维品牌——再找创维32寸液晶。这是厂家思维，传统思维，但实际上99%的消费者浏览路径是在搜索框里做搜索。

　　我把天猫类比成一个大的ShoppingMall，京东做营销是在ShoppingMall之外，就是在大街上自己开店做营销，自己去吸引客流。在ShoppingMall里面，营销的手段和方法其实和全网营销是一样的，也有SEM、SEO，它在搜索框里的计算维度和在百度的计算维度不一样。

　　围绕天猫这个生态圈里面是很细很细的，有专门的直通车公司，你自己做不好直通车，他帮你做，你不会花钱，他帮你花。还有三家专门的拍摄公司，也活得非常好。原来我以为，难道一家公司连拍摄都做不好?自己搭个摄影棚，请了摄影师，买了专业的相机，结果发现根本就不是这么回事，你不具备这个能力，你的效益最低，最后做不下去。为什么，你的主营业务太大，你在那个分支里不专业。

　　传统制造企业的财务系统也是很难对接的。像创维那样的企业，一天开几千张票出去，开个国美、经销商，三百万、五百万货就出去了。让他对顾客一天开几十张发票出去，一张一张的开，零售系统怎么对接?本身是一个B2B的系统，现在要应对B2C的系统，两个系统构建不一样。

　　具备以上三种能力的家电企业只有海尔。他的底层架构搭了将近20年的历程，对底层架构搭建的重视程度其实远高于其他企业。通过产品多元化的能力，已经牢牢地掌握了中国到乡镇客户，从四级市场到一级市场所有客户的话语权。海尔对于末端的掌控能力，搭建的配送体系构成一个服务网，一个端到端的配送能力的网。中国没有一家家电企业可以相媲美。所以，任何一个零售企业在面对海尔的时候都没有发言权。

　　所以今年“双十一”之后，只有海尔的官方旗舰店是自己经营的状态下评分上涨。其他的全面下降，跌的不是一般的惨。

　　从我们这几年对代运营的理解来看，并不主张中国制造企业过度地参与到零售端。零售是一个很专业的问题，在社会化分工专业性上面，建议中国的制造企业尊重专业化的分工。试想在中国出现这么一个情况，中国所有的制造企业最后都深入零售领域，并且成为零售的专家，这件事情是不太可能的。